海尔的挑战在于，如何将金字塔式和阿米巴式两种管理模式融合起来

海尔是一家高度强调危机、大力推动创新的企业。张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业”，只有与时俱进，才能不断成功。

海尔的企业文化历经三次迭代：

1984年-2005年，海尔精神是“敬业报国，追求卓越”。彼时张瑞敏冲冠一怒为“质量”，毅然砸掉76台冰箱，堪称“追求卓越”的表率。

2005年-2016年，全球化大潮向前奔涌，互联网技术日新月异，海尔精神又变成了“创造资源，美誉全球”。

2016年至今，海尔在进行前所未有的颠覆，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”。张瑞敏希望海尔能在物联网时代成为一个创业平台，每一位员工都是“自己的CEO”。事实上，海尔已经在这条路上走了很远。

“诚信生态，共享平台”，首先意味着企业功能平台化，海尔要从一个封闭的企业转变为开放的创业生态圈。海尔轮值总裁周云杰曾说：“不只是海尔的员工，社会上每一个能跟用户交互的人，都可以在海尔的开放平台上做创客。”

“共享平台”的第二个特点是“组织运营微型化”，这意味着海尔要从一个大型管控型组织裂变成小微公司，组织结构也要从科层型颠覆成扁平的渔网型。张瑞敏的改革大刀阔斧、惊心动魄，为了让组织变得更加扁平，方便每一位员工自主创新、创业，张瑞敏曾裁掉一万多名中层管理者。

转型后的海尔只有三种员工：平台组、小微组、小微成员。在海尔这个大平台之下，空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块就是不同的小微，这些板块本身又是一个小平台。平台负责快速配置资源，小微即海尔内部的创业团队，小微成员则是小微招募的员工。小微既可以由员工自主创业，也可以由员工参与“竞聘”，从而成为某项目的负责人。

在小微组里，小微主拥有决策权、用人权和分配权。小微负责人的薪资更高，但是压力也更大，竞聘时目标报得低，就无法成为小微主，而在成为小微主之后，如果在两个季度内无法完成目标，就只好灰溜溜地退出，这客观上刺激了小微的积极性。

截至2016年底，海尔平台上共有近4000个小微，有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，其中16个小微估值过亿元。作为一个平台，海尔不再只孵化产品，同时也孵化创客，其触角也已经从智能家电延伸到金融、智能家居、场景商务等领域。

海尔的这一轮变革堪称颠覆，爆炸式的创新让很多项目、人才脱颖而出，用张瑞敏的话来说这是“小微引爆”，但剧烈变革的副作用也逐渐显现，让海尔的这一轮转型备受争议。有人戏谑说：“原来的海尔是个大商场，统一经营，现在的海尔是个菜市场，有很多小摊位，每个摊位后边都站着一个小老板。”

唯绩效主义的确可以锻炼出抗压能力极强的员工，也能使员工始终保持危机感

首先是战略模糊以及内耗。很多观察者认为，小微化肢解了海尔的组织能力，削弱了企业的整体实力，在高层战略决策方面，海尔在应担负的责任上是缺位的。

一位有8年司龄的海尔员工说：“小微各部门之间是竞争关系，你能想象一个企业里，一个部门看着另一个部门走弯路，自己在那里非常兴奋吗？”这种言论或许并不全面，但至少能证明公司内耗现象确实大量存在。

其次是极其严苛的绩效考核方法。海尔采取“人单酬合一”的考核方式，简而言之就是“你给我干多少活，我就给你发多少钱”，比如某员工的考核成绩是80分，那当月工资就是基础工资的80%，如果团队目标没完成，那么团队成员只能拿到“低保”1500元。自称海尔前员工的人士自嘲道：“是不是很像从天桥底下雇一个扛活的短工？”

唯绩效主义的确可以锻炼出抗压能力极强的员工，也能使员工始终保持危机感。但不容忽视的是，绩效和创新之间隐隐存在内涵上的冲突，“小微”们的创新必然意味着风险，而风险恰恰是绩效所不允许的。由于缺乏大方向上的指导，员工在危机感上还多了一些无所适从。

海尔目前的企业文化似乎可以用一句话来概括：高层的集权与基层的自由竞争相结合。与高度集权相适应的是金字塔式的自上而下的管理模式，与自由竞争相适应的是阿米巴式的自我管理模式。海尔的挑战在于，如何将这两种管理模式融合起来。